Rat u maloprodaji

Foto: Elnur / Dreamstime

Ako ste propustili u Jutarnjem listu, u suradnji s N3 Capital Partners i JL objavljujemo dubinsku analizu razvoja tržišta maloprodaje. S kojim se izazovima suočavaju Konzum i Mercator i jesu li planovi izvanredne uprave realni?

Odlazak po kruh i mlijeko devedesetih podrazumijevao je kupnju u malom, često prenatrpanom kvartovskom dućanu s poznatom tetom prodavačicom. Malo tko je u tom trenutku primjećivao rat koji je već tada bjesnio na maloprodajnom tržištu i koji je u konačnici poslao našu poznatu prodavačicu iza jedne od dvadeset blagajni u nizu velikog trgovačkog centra. Tadašnja pojava supermarketa u potpunosti je promijenila sliku maloprodaje i izbrisala male dućane i obrte.

Danas, četvrt stoljeća kasnije, na tržištu bjesni novi rat, ali se uloge mijenjaju. Pobjednici prošle bitke suočeni su prijetnjom novog poslovnog modela koji koriste diskontni lanci. Kolika je stvarna prijetnja, koje su mogućnosti stare garde i kakav će biti njihov odgovor su teme koje ćemo otvoriti u današnjoj kolumni.

Novi izazivači

Pojava diskontnih lanaca na maloprodajnom tržištu regije u posljednjih desetak godina uzrokovala je ozbiljnu disrupciju i poremetila tržišne pozicije trgovačkih lanaca. Nije naše tržište izuzetak. Slično se dogodilo i na susjednim tržištima: diskontni lanci su preoteli značajan tržišni udio tradicionalnim lancima te osvojili i preko 40 posto tržišnog udjela u pojedinim zemljama (Njemačka). U EU predvodnik diskontnih lanaca je kompanija Schwarz Group, u čijem se sastavu nalaze lanci Lidl i Kaufland, koji posluju i na domaćem tržištu.

Slika 1. Pregled regionalnog tržišta

Izvor: N3 Capital Partners, AZTN, SIOL

 Što zapravo kupcima nude diskontni lanci? Strategija diskontnih lanaca je smanjiti cijene ili stvoriti privid nižih cijena u odnosu na konkurenciju. Kako to uspijevaju i zašto tradicionalna maloprodaja nema odgovor na nova pravila igre?

Diskontni lanci su prvo izbacili s polica većinu proizvoda koji su se slabo prodavali. Tako tradicionalni supermarketi danas imaju pet do šest puta veći asortiman u odnosu na prosječan diskontni dućan.  Smanjenje broja proizvoda omogućilo je manje formate dućana te značajno smanjilo troškove logistike i potreban radni kapital. Što bi se dogodilo kada bi tradicionalni supermarket izbacio 80 posto proizvoda s polica? Police bi ostale prazne, a troškovi se ne bi bitno smanjili jer se ne mogu smanjiti površine prodajnih prostora.

Drugo, diskontni lanci su značajno povećali udio vlastitih robnih marki u ukupnoj ponudi. Tako prosječni diskontni lanac ima oko 60 posto udjela vlastitih robnih marki u asortimanu koji nudi, a svega 40 posto su ostale robne marke. Vlastite robne marke i ogroman broj prodavaonica omogućava specijalizaciju dobavljača za tržišne niše. Primjer toga su tvornice koje proizvode smrznute kroasane samo za police diskontnih lanaca. Takve tvornice proizvode nekoliko milijuna kroasana dnevno i prodaju ih po cijeloj EU. Takvom poslovnom modelu je nemoguće troškovno konkurirati.

Treće, koncept kupnje je baziran na jednostavnosti i brzini. Važnost se pridaje efikasnosti kupnje nauštrb estetike prodavaonice. Logistika prilikom kupnje je na prvom mjestu pa se prema tome i formira radno vrijeme prodavaonice i prilagođava parking, a sve prodavaonice su približno jednakog formata.

Četvrto i najvažnije, tu je cjenovna strategija. Osim niskih cijena, diskontni lanci redovno stavljanju robne marke na dramatična kratkotrajna sniženja čime stvaraju privid kod kupaca kako su cijene još niže nego što zapravo jesu. Brendiranje uključuje i deklariranje kao najjeftinije prodavaonice temeljem provedene ankete među vlastitim kupcima („potvrdili potrošači“ strategija).

Slika 2: Kriteriji prilikom odabira trgovca

Izvor: Poslovni dnevnik

Sve to rezultira fantastičnim uspjehom za diskontere, posebno u razdobljima krize kada gospodarstvo bilježi pad ili stagnaciju. Tako je bilo i na regionalnom tržištu. Koliko su diskontni lanci efikasni može se očitati i u ostvarenoj prodaji po kvadratnom metru prodavaonice, što prikazuje slika 3. Zasad se pokazalo kako tradicionalna maloprodaja trenutno jednostavno nema odgovor na ovakav poslovni model i ne može kupcima ponuditi cijene na istim razinama.

Slika 3: Ostvarena prodaja po kvadratnom metru prodavaonice

Izvor: N3 Capital Partners, Sudski registar RH, Agrokor: Plan održivosti, www.europa.eu

Strategija Agrokora

S restrukturiranjem koncerna došlo je do promjene dugoročnih ciljeva kompanije. Ciljevi prošle uprave bili su usmjereni prema rastu prihoda i tržišnog udjela. Međutim, izvanredna uprava i savjetnici u restrukturiranju pomiču fokus prema profitabilnosti i maksimizaciji slobodnog novčanog tijeka. Kako u tome uspjeti i koje sve probleme vidimo?

Ukoliko ponovo pogledamo tržišta EU na kojima su prisutni diskontni lanci, vrlo brzo pronalazimo izjave vodećih ljudi tradicionalnih lanaca kako ne žele konkurirati cijenom proizvoda na njihovim policama. Jasno je da ne žele, jer zapravo i ne mogu zbog potpuno drugačijeg poslovnog modela koji im to ne dopušta. Što se zapravo događalo na tim tržištima?

Uobičajeno je bilo da su prvo počeli padati prihodi tradicionalnih lanaca i to značajno brže od očekivanja. Nakon toga su se tradicionalni lanci odlučivali „investirati u cijene“ kako bi vratili kupce u svoje prodavaonice. Investiranje u cijene podrazumijeva sniženje cijena dijela asortimana ili odabranih proizvoda i u osnovi je upravo suprotno od prvotnih najava koje se protive snižavanju cijena. I dok su tradicionalni lanci pokušavali iznjedriti smislenu strategiju za borbu s diskontnim lancima, potonji su rasli vrlo brzo, ulagali u logistiku i povećanje kvadrature svojih prodavaonica, što je rezultiralo još nižim troškovima i omogućilo dodatno smanjenje cijena u odnosu na konkurenciju.

Ukoliko nam je sve gore navedeno poznato, čini se kako bi najavljena strategija Agrokora za podizanje profitabilnosti kroz niz inicijativa, kojima bi se marže dovele do pretpostavljenih industrijskih standarda, vrlo izazovna. Problem s strategijom smanjenja troškova je naravno to što konkurencija ne miruje. Dok vi pokušavate povećati profitabilnost to isto rade i svi drugi. Kako onda Agrokor misli povećati marže u maloprodaji?

Prema nekonsolidiranim izvješćima Konzum je u 2016. godini imao trošak najma od oko 700 milijuna kuna, a od čega je gotovo 500 milijuna bilo operativnog najma. Izvanredna uprava vjeruje kako se troškovi mogu znatno smanjiti ugovaranjem nove cijene najmova. Visoke cijene najma posljedica su prikrivenog financiranja koncerna kroz „sale and leaseback“  aranžmane. Podsjetimo „sale and leaseback“ (prodaja i povratna kupnja) transakcija je način monetizacije imovine. Kompanija koja u vlasništvu ima operativnu imovinu poput zgrade, poslovnog prostora, stroja i slično, proda tu imovinu te je istovremeno iznajmi natrag. Konačni rezultat transakcije je novac u blagajni za kompaniju i novonastali trošak najma.

Ova mjera je vjerojatno najveća pojedinačna prilika kroz koju Konzum može uštedjeti. Međutim, ostaje  pitanje koliki je njen stvarni potencijal. Naime ovakvi ugovori se uglavnom potpisuju na rok od 15 godina (i dulje) te najmodavac koji je nedavno potpisao ugovor s Konzumom, nema preveliki poticaj spustiti cijenu najma. Dodatno, Konzum je u vlasništvu svega 10 posto svojih dućana. To je znatno manje od konkurencije i s obzirom na to da je najam operativni trošak, ograničavajući faktor u postizanju cilja dostizanja industrijskih marži.

Sljedeća najavljena mjera je zatvaranje neprofitabilnih prodavaonica. Do kraja rujna zatvoreno je otprilike 60-tak trgovina od najavljenih 85 do 100. Konačni cilj Konzuma je da 2/3 prodavaonica bude formata srednje veličine, stoga u ropotarnicu povijesti odlaze uglavnom neprofitabilni dućani manjeg formata. Kao i prethodna mjera, zatvaranje neprofitabilnih lokacija ima trenutan pozitivan utjecaj na EBITDA (zarada prije kamata, poreza i amortizacije) kompanije. Osim što se rješava neprofitabilnih dućana, smanjuju se i logistički troškovi povezanih s opskrbljivanjem istih i optimizira se radna snaga.

Treća mjera je ukidanje sustava kompenzacija i redovno plaćanje dobavljača. Osnovna pretpostavka je kako će zbog redovnog plaćanja obveza, dobavljači moći spustiti cijene proizvoda koje su često bile znatno više od cijena koje su plaćali drugi lanci. Ova mjera se čini razumnom, ali u konačnici neće imati veliki utjecaj na rast marži jer su se neplaćene obveze dobavljača u prošlosti često i kompenzirale kroz Velpro koji će sada izgubiti jedan dio svojih prihoda.

Slika 3: Očekivanja izvanredne uprave

Izvor: Agrokor: Plan održivosti

Stanje maloprodaje u Agrokoru

Maloprodaja je posao niskih marži i jake konkurencije. Prvo, konkurencija relativno lako kopira poslovni model, a barijere za ulazak na tržište su male. Drugo, kupci nisu lojalni, a trošak prelaska konkurentu je zanemariv. Treće, tržišno okruženje se u posljednjih 15 godina dramatično promijenilo te su svi maloprodajni lanci koji se nisu na vrijeme prilagodili ovim promjenama trenutno u problemima.

U Agrokor grupi, nositelji maloprodaje su Mercator i Konzum. Konzum pokriva tržište Hrvatske i BiH, dok Mercator pokriva tržišta Slovenije, Srbije, Crne Gore i djela BiH. Trenutno stanje u Mercatoru je izazovno. Kompanija ima 870 milijuna eura duga prema kreditorima, a svega 60mn eura zarade prije kamata, poreza i amortizacije (EBITDA). Kao da to nije dovoljno, prihodi padaju svake godine, a konkurencija jača.

Ako to stavimo u kontekst cijele djelatnosti maloprodaje grupe, situacija je još teža. Konzum i njegove sastavnice su na svojim tržištima ostvarili negativan EBITDA od -12 milijuna eura u godini u kojoj poslovanje maloprodaje nije bilo pod utjecajem krize. Ukupno gledano, cijela maloprodaja Agrokor grupe je u 2016. godini ostvarila pozitivni EBITDA od 50 milijuna eura koji nije dovoljan niti da pokrije trošak kamata Mercatora, a kamoli da investira u opremanje dućana.

Početna pozicija djelatnosti maloprodaje grupe Agrokor je takva da se pola prihoda maloprodaje i cijela dobit prije amortizacije, kamata i poreza maloprodajne djelatnosti se ne kontrolira iz Zagreba već iz Ljubljane. Zbog svojih dugova i ograničenja koja su vezana uz njih, Mercator je realno pod kontrolom slovenskih kreditora, a izvanredna uprava izrazito je ograničena u upravljanju. Drugi nositelj maloprodaje, Konzum, pak ima negativan EBITDA u 2016. godini dok je većinu 2017 godine poslovanje bilo pod pritiskom potencijalnog bankrota. To je početna pozicija iz koje Izvanredna uprava postavlja ciljeve do 2021. godine.

Što možemo očekivati?

U planu održivosti koji je predstavila izvanredna uprava, očekuje se kako će EBITDA maloprodaje rasti sa 50 milijuna eura iz 2016. na 218 milijuna eura u 2021.g. Dakle EBITDA će rasti više od četiri puta u odnosu na zadnju godinu prije krize. Od 168 milijuna eura povećanja, 60 milijuna eura dolazi iz poslovanja Mercatora, a 108 milijuna eura dolazi iz poslovanja Konzuma i njegovih sastavnica. Sve to, a očekuje se pad prihoda u istom razdoblju od 8 posto. Ukoliko bi izvanredna uprava sa savjetnicima uspjela ostvariti takav rezultat, svjedočili bi jednom od najuspješnijih restrukturiranja maloprodaje u Europi.

Kakva je bila 2017. godina i što o tim ciljevima misli konkurencija? Prije svega, važno je naglasiti kako je u ovoj godini operativno restrukturiranje bilo gotovo nemoguće napraviti. Izvanredna uprava se usredotočila na pronalaženje likvidnosti nužne za pripremu sezone i nastavak poslovanja. U uvjetima takvog stresa, vrlo je teško napraviti drastične pomake u poslovanju.

Međutim, možemo primijetiti kako su ciljevi vrlo vjerojatno izvan dohvata. Konkretno, ukupni očekivani EBITDA za ovu godinu prema planu bio je 72 milijuna  eura. U prvih 9 mjeseci ove godine, s turističkom sezonom iza nas, Mercator je ostvario 35 milijuna eura. Konzum i njegove sastavnice su pak ostvarile 2 milijuna pozitivnog EBITDA što bi zajedno bilo oko 37 milijuna eura. Dakle, u prvih 9 mjeseci grupa je realizirala oko 50 posto očekivane zarade prije kamata, poreza i amortizacije i morala bi napraviti isto u sljedeća 3 mjeseca kako bi uspješno ispunila plan.

Ukoliko pak pogledamo detaljnije brojke, postoji još jedan problem. Konzum i njegove sastavnice ostvarile su pozitivan EBITDA od 2 milijuna eura, međutim kompanija je u istom razdoblju knjižila izvanredni prihod od reklasifikacije najmova u iznosu od 31,5 milijuna eura. Ukoliko isključimo te prihode iz maloprodaje, čini se kako je maloprodaja u prvih 9 mjeseci zajedno ostvarila svega 6,5 milijuna eura zarade prije poreza, kamata i amortizacije dok je očekivani rezultat za cijelu godinu 70 milijuna eura.

2021.

U ovom trenutku, strategija Agrokor grupe u maloprodaji je troškovna efikasnost uz najavljen gubitak tržišnog udjela. Do sada nismo uspjeli naći primjer s drugih tržišta gdje je takva strategija uspjela. Uobičajeno, kada maloprodajni lanci krenu rezati troškove kako bi bili efikasniji, često ostanu iznenađeni većim gubitkom tržišnog udjela i većim padom marži od očekivanja. Tada su primorani investirati u cijene i prihvatiti daljnji pad marži bez pravog odgovora na glavnu konkurentsku prednost diskontnih lanaca, a to je cijena proizvoda.

Ciljevi izvanredne uprave postavljeni su jako ambiciozno, posebno ako imamo u vidu kako je Mercator zapravo izvan jurisdikcije lex Agrokora i kako je struktura imovine takva da realno ograničava postizanje prosječnih industrijskih marži. Ukoliko postavljeni ciljevi budu dosegnuti, treba čestitati upravi na uspjehu. Ipak, gledajući tržišno okruženje maloprodaje u ovom trenutku, vjerojatnije je očekivati kako ciljane marže neće biti dosegnute zbog značajnog investiranja u cijene.