Kada sam krenuo pisati o Southwestu, zapeo sam već na naslovu. Imao sam mnogo ideja. Na primjer, kompanija koja je 125 milijuna dolara odštete od Boeinga podijelila sa zaposlenicima; kompanija u kojoj su zaposlenici na prvom mjestu; kompanija čiji zaposlenici mijenjaju gume putnicima na autima, i to putnicima koji lete drugim kompanijama … kompanija u kojoj kabinsko osoblje repa sigurnosne objave, penje se i skriva u prostoru za kofere iznad glava. Ili možda kompanija u kojoj piloti dolaze na intervju u sakou, ali bez hlača, a predstavnica na šalteru dovlači na posao pravi pravcati top. Možda, ipak, kompanija u kojoj direktor rješava veliki pravni spor s konkurencijom organizirajući natjecanje u obaranju ruku s protivničkim direktorom, a na posao dolazi jednom obučen kao dama, a drugi put kao uskršnji zec, patuljak ili što je već taj dan prikladno. Kompanija u kojoj direktor u tri sata ujutro čisti avione sa čistačima i u kojoj ode na avion i odradi dan kao član kabinskog osoblja.
Uz sve što sam nabrojao, a vjerujte mi, nabrojao sam samo mali dio njihovog repertoara, to je i kompanija koja je 47 godina zaredom imala dobit i narasla s 3 aviona na 750 (gotovo dva puta više nego što je Ryanair imao prije korona krize). To je kompanija koja do ove krize nije otpustila ni jednog radnika kao tehnološki višak i već je u četvrtom kvartalu 2001. imala dobit, a znamo što se dogodilo 11. rujna te godine.
Najveći su operater Boeinga 737 na svijetu. Boeing je mijenjao dizajn svojih aviona na temelju povratnih informacija Southwestovog osoblja. Prevoze preko 130 milijuna putnika godišnje, a ponekad imaju i preko 4000 letova dnevno.
Kako je to moguće? Mora da su to neki luđaci. U tome je i štos. Jesu.
“Herb, započnimo aviokompaniju. Rollin, ti si lud. Učinimo to!“
Kasnih 1960-ih u Americi je vladala potpuno drugačija klima u avijaciji. Tržište je bilo regulirano, a opravdanje je bilo da bi ukidanje regulacija tko smije letjeti na određenim rutama i po kojoj cijeni dovelo do smanjenja cijena i pogoršanja sigurnosti leta. Aviokompanije nisu mogle same određivati cijenu karata, nego su morale predati zahtjev za odobrenje državne uprave (CAB-Civil Aviation Board) za cijenu svake karte. Doista nevjerojatno za sve nas kojima su SAD zadnje mjesto na svijetu na kojima bi mogli zamisliti zabranu tržišnog natjecanja.
Aviokompanije su poslovale prema principu troška. Ako su se troškovi povećali, povećale su se i cijene karata, naravno uz dozvolu regulatora. Osobite konkurencije nije ni bilo jer je broj aviokompanija bio ograničen. Putnici su se dijelili na bogate koji mogu priuštiti let avionom i koje nije briga je li cijena malo viša ili niža, i one koji si ionako ne mogu priuštiti putovanje avionom pa su osuđeni na zemaljski prijevoz.
Rollin King, vlasnik zrakoplovne firme koja je operirala malim avionima i njegov bankar John Parker shvatili su da postoji alternativni način poslovanja tako da se smanje cijene i poveća broj putnika. Pronašli su rupu u zakonu kako da sami odrede cijene bez da pitaju CAB odnosno državu. Naime, zakon se odnosio samo za letove između država u SAD (“interstate”), a ne unutar samih država (“intrastate”). Za intrastate bila je zadužena puno fleksibilnija lokalna vlast. Zbog velikog rasta gospodarstva, broja stanovnika i opće potrebe za mobilnošću, pojavila se potreba za jeftinim prijevozom unutar Texasa. Krajem 1966. otišli su do svog odvjetnika Herba Kellehera koji je doselio u Texas iz New Jerseya očekujući da će mu Texas dati bolje šanse za uspjeh u životu od rodnog grada.
Kelleher je isprva bio sumnjičav prema ideji koju su mu iznijeli King i Parker, ali je vidio sličan uspješan projekt u Kaliforniji – Pacific Southwest Airlines. Razgovarao je s još jednom sličnom tvrtkom, Air Californijom. Legenda kaže da je King za vrijeme razgovora na salveti nacrtao “zlatni trokut“ San Antonio – Houston – Dallas smatrajući da su ti gradovi dovoljno udaljeni da bi zračni prijevoz mogao biti uspješna alternativa cestovnom. Opet famozna salveta! Doduše, i King i Kelleher su kasnije potvrdili da nije bilo nikakve salvete, ali salveta je dio legende pa se dan danas neka salveta s tim nacrtom čuva u sjedištu kompanije.
15.03.1967. predani su papiri za Air Southwest Co. koji je kasnije preimenovan u Southwest Airlines Co., a 27.11. iste godine predan je zahtjev tadašnjoj komisiji za odobravanje letova unutar Texasa (TAC, Texas Aeronautics Commission) za odobrenje obavljanja redovnog zračnog prijevoza između gradova Dallas, San Antonio i Houston.
“Zašto nosite njegovu košulju na sudu?”
Dan nakon što su u TAC-u jednoglasno odobrili zatražene letove, aviokompanije koje su držale monopol, Braniff, Trans Texas i Continental, isposlovale su privremenu zabranu letova nove kompanije dok se ne završi tužba na sudu. U sve se uključila i politika: Southwest je imao vrlo male šanse da ukine zabranu. Odjednom su svi govorili da je tržište zasićeno i da nema potrebe za novom aviokompanijom.
Bila je to borba Davida protiv Golijata, Kellehera protiv petnaest drugih odvjetnika velikih kompanija. Ročišta su sve više sličila na kazališne predstave pune nekontroliranih emocija i galame. Lokalne novine predložile su čitateljima da sačuvaju novac za predstave i ako se žele dobro zabaviti, neka odu na suđenje protiv Southwesta. Vrhunac suđenja se dogodio kada je Braniff pozvao svjedoka Neda Heizera, financijskog stručnjaka, i predstavnika mogućih investitora u Southwest, da u ispitivanju dokaže kako nema potrebe za novom aviokompanijom i kako sadašnje aviokompanije rade odličan posao. Heizer je govorio neuobičajeno tiho, pa ga je Braniffov odvjetnik zamolio da priča glasnije. Heizer mu je odgovorio da ne može, jer ga guši ovratnik od košulje koju je posudio od direktora-a Southwesta, a koja mu je premala. Odvjetnik ga je pitao zašto nosi košulju direktora Southwesta jer je očekivao da će svjedočenje Heizera dokazati da nema potrebe za novom aviokompanijom, na što mu je Heizer odgovorio da je doputovao sa Braniffom i da su mu izgubili prtljagu.
Trebalo je oko tri godine da se rasplete situacija na sudu. Nakon tri godine u kojima nije uspio poletjeti, Southwest je ostao sa 142 dolara na računu i oko 100,000 dolara duga prema odvjetniku Herbu Kelleheru koji je odlučio raditi besplatno i naplatiti se u slučaju da kompanija uspije.
U priču u tom trenutku na funkciju predsjednika kompanije ulazi Lamar Muse koji je odmah započeo novi krug traženja investitora. Pošto je i sam bio spreman uložiti tadašnjih 50,000 dolara, njegov bogati prijatelj Wesley West samo je doviknuo ženi: “Mabel, donesi mi čekovnu knjižicu!” Investirao je 750,000 dolara, a Lamar je u krugu svojih poznanika uspio skupiti dodatnih 300,000 i Southwest je bio spreman za akciju.
Iskoristimo recesiju
Kako je u to vrijeme bila recesija, uspjeli su kupiti nove Boeinge 737-200, koji su se do tada prodavali za 5 milijuna USD, za 4 milijuna po komadu, uz financiranje 90% iz zajma. Kada im je stigao prvi avion, Herb Kelleher ga je poljubio u nos i zaplakao. U to vrijeme mnogo vrhunskih stručnjaka bilo je bez posla pa su uspjeli sastaviti tim kakav u normalnim uvjetima ni u snu ne bi mogli platiti. Većina suradnika osjećala je potrebu za osvetom prema firmama koje su ih otpustile. Kompaniju je u samom startu obuzeo ratnički duh.
Letimo ili ne letimo?
Braniff i Texas International pokušali su još jednom prizemljiti Southwest utjecajem na investitore, a na kraju su kod lokalnog šerifa isposlovali i naredbu za udaljavanje s aerodroma. Kelleher je otišao na Vrhovni sud i drugo jutro stigao s odlukom da se naredba za udaljavanje suspendira.
Muse je svejedno bio zabrinut i u strahu od šerifa nije htio dozvoliti letenje, na što mu je Kelleher odgovorio: “You roll right over that son of a bitch and leave our tire tracks on his uniform if you have to.” Slijedeći dan, 18.06.1971., više od četiri godine nakon predaje prve aplikacije regulatoru, Southwest Airlines je napokon poletio.
“Peglanje” poslovnog modela
Southwest je isprva gubio novac. Ponekad bi avioni bili puni, a ponekad potpuno prazni. Na prvi pogled, izgledalo je da njihova “low cost” ideja nije držala vodu. Tada su shvatili da se oni zapravo bore sa zemaljskim prijevozom, a ne s drugim aviokompanijama. Ako ljudima treba puno vremena da dođu do aerodroma, tada im nema smisla da putuju avionom. Tako su umjesto da lete na Houston Intercontinental, gdje su letjele druge aviokompanije, počeli letjeti na prazan aerodrom Houston Hobby, koji je puno bliže gradu. Broj putnika povećao se gotovo preko noći. Braniff i Texas International su ih pokušali kopirati, ali Southwest je već počeo graditi lojalnost putnika jer prije njih nitko nije htio letjeti na Hobby, a konkurencija je bila skuplja, sa kašnjenjima i dugim redovima na šalterima.
Southwest je razvio “point-to-point“ letenje. Naime, većina aviokompanija leti tzv. “hub and spikes“ model, u kojem se letovi iz različitih aerodroma “križaju“ na glavnom tranzitnom aerodromu tako da putniku u prosjeku treba barem dva leta da dođe na željeno odredište. “Point-to-point” letenje ima očitu prednost u kojoj je ukupno trajanje putovanja kraće, samo je pitanje da li postoji dovoljno putnika za takav let.
Ako pogledamo na jednom primjeru bližem nama, to izgleda ovako: ako želimo letjeti na letu Zagreb – Ženeva, moramo ići preko Beča, Frankfurta, Zuricha ili nekog sličnog “hub”-a, jer aviokompanije su izračunale da nema dovoljno putnika na liniji Zagreb-Ženeva. Southwest-ov pristup bi bio da otvori letove iz Zagreba za Ženevu uz minimalne cijene karata i na taj način stvori novo tržište – privuče ljude koji do tada uopće nisu pomišljali letjeti avionom za Ženevu ili iz Ženeve za Zagreb. To je stara, zdrava ekonomska ideja: ponuda će stvoriti potražnju. Tako se stvara i veliki gospodarski efekt jer se stvaraju jače poslovne, turističke i kulturne veze među velikim, ali ranije nepovezanim gradovima.
Bitna razlika između Southwesta i svih ostalih low cost kompanija (koje su više ili manje loše kopije Southwest-a) je ta što se Southwest trudi da u svaki grad u koji dođe ostavi dojam kao da je “hometown” kompanija. Ne otvaraju puno novih gradova u istoj godini, trude se posvetiti svakom gradu kako bi se tamo kvalitetno “usidrili”, da ih lokalna zajednica prihvati kao „svoje“. Zaposle lokalne ljude, uključe se u život zajednice, od humanitarnih aktivnosti kao što su skupljanje hrane za starije osobe lošeg imovinskog stanja ili letova sa bolesnom djecom u Disneyland, edukacijskih projekata kao što je naprimjer “Adopt a pilot” u kojem piloti volontiraju da budu mentori djeci u školama, do obiteljskih događaja, maškara, roštiljanja, natjecanja u povlačenju aviona i slično.
Nasuprot tome, pogledajmo evropske low cost firme koje otvore bazu u nekom gradu kao što je Zadar. Umjesto da u tu bazu stave lokalne pilote i stjuardese, starosjedioci iz kompanije željni sunca zbog senioritya dođu raditi iz Zadra, a naši piloti idu u Irsku. Lokalni ljudi nemaju pojma da je neka nova aviokompanija otvorila bazu u njihovom gradu osim ako ne pogledaju red letenja u zračnoj luci.
“Southwest effect”
Američki Department of Transport primijetio je značajan porast gospodarskih aktivnosti u gradovima u kojima bi Southwest otvorio svoju liniju. Mahom se radilo o relativno “zapostavljenim” mjestima, tako da su taj efekt i službeno nazvali “Southwest Effect.” Efekt nastaje jer postoji velik broj gradova koji su prometno izolirani i poduzeća tamo ne žele raditi jer su udaljeni “pet dana jahanja.” Pojavom pouzdanih i jeftinih linija ti krajevi odjednom postaju zanimljivi; otvara se promet poslovnih ljudi, roba, turista, radnika … pokreće se lančana reakcija.
Na primjer, kada su 1993. otvorili linije za aerodrom Baltimore/Washington, cijene karata su pale za 70%, a broj putnika je porastao 7 puta. Često se dešava da odmah na prvom letu imaju popunjenost preko 80%. Southwest trenutno leti na oko 100 aerodroma, a šablona je svuda više-manje ista.
Nova razina efikasnosti
Ako vam priča o avijaciji još nije dosadila, sad hoće. Moramo malo načeti temu upravljanja aviokompanijom; tek toliko da posebnosti Southwestovog poslovanja stavimo u ekonomski okvir.
Troškovi zrakoplovne, kao i svake druge kompanije mogu se podijeliti na fiksne i varijabilne. Fiksne plaćamo bez obzira na to koliko firma ima letova i da li uopće leti. To su, na primjer, kredit ili najam aviona, veliki dio plaća, osiguranje zrakoplova, dio održavanja aviona koji se mora obaviti prema kalendaru ovisno o starosti stroja. Zato je bitno da avion leti što više, da posade rade što više, ukratko, da ljudi budu što produktivniji, a imovina što više korištena. (Rekli biste da je to uvijek tako, ali nije – u avijaciji postoje niše gdje se leti malo, ali se naplaćuje skupo.) Southwest je u samom vrhu po produktivnosti, a često i najproduktivnija kompanija u poslovnoj godini, makar plaće nisu iznad prosjeka.
Većim brojem sati leta fiksni troškovi se dijele na više dijelova, pa je sam let jeftiniji što omogućuje i niske cijene karata. Za trošak sata leta, a time i karte, nije svejedno ako plaćamo kredit za avion dva milijuna dolara godišnje pa odletimo dvije tisuće sati leta ili tri tisuće sati leta.
S druge strane, varijabilni troškovi ovise o poslovanju, dakle, u našem slučaju, o broju letova, broju sati leta, prijeđenoj udaljenosti i slično. Varijabilni troškovi koji ovise o broju sati leta su gorivo, dio održavanja koje je ograničeno po broju sati leta i dio plaća za posade. Troškovi koji ovise o broju letova su na primjer prihvat i otprema, takse za slijetanje, održavanje dijelova koje ide po ciklusima, kao što su kotači, neki dijelovi na motoru i slično. Troškovi koji ovise o prijeđenoj udaljenosti su npr. kontrola leta, a postoje i varijabilni troškovi koji ovise o vremenu stajanja aviona na zemlji, a to je parking. Dakle, što avion više leti, to je manji trošak parkinga. Isto tako, u varijabilne troškove možemo staviti i troškove izdavanja karata, potrošni materijal i sl.
Pogledajmo sada primjere kako je Southwest “skresao” neke fiksne i varijabilne troškove.
Southwest je imao sreću u nesreći što je imao toliko problema u startu. Sama borba za početak rada, a kasnije i za preživljavanje u kombinaciji sa jednim vrlo otvorenim menadžerskim pristupom, rezultirao je mnogim inovacijama u poslovanju i razvojem specifične kompanijske kulture. U samom početku odlučili su prodati svoj četvrti avion uz profit od 500,000 dolara jer im je cash flow i dalje bio kritičan. Zbog toga su bili prisiljeni raditi cijeli red letenja s jednim avionom manje. Boeing 737-200 je tada imao takozvani “turnaround time” od 30 minuta pa na više. Turnaround time je vrijeme koje je potrebno za kompletno opsluživanje aviona, izlazak putnika, čišćenje kabine, ulazak putnika, tankiranje goriva, ukrcaj i iskrcaj prtljage i tereta, opsluživanje wc-a i slično. Southwest je bio na tjedan dana od zatvaranja linije za San Antonio kada su došli zemaljskom osoblju i rekli da moraju raditi turnaround za deset minuta. Za razliku od Evrope, američke aviokompanije često imaju vlastite ljude na svim aerodromskim službama, od šaltera do prihvata i otpreme aviona, tovarenja kofera, pa do traktora za izguravanje aviona. Kako su shvatili da ili će “okrenuti” avion za deset minuta, ili ostati bez posla, ljudi su našli načina da stvarno odrade turnaround za deset minuta.
Kasnije se ta praksa prebacila i na druge stanice i godinama je prosjek turnarounda bio ispod 15 minuta za 85% letova, a 10 minuta za 30% letova, za što su Boeing, druge aviokompanije, kao i FAA (Američke zrakoplovne vlasti) tvrdili da je fizički nemoguće. Southwestovo zemaljsko osoblje im je odgovorilo da im nitko nije rekao da to nije moguće pa su onda to napravili. Boeing je zbog toga, kada je dizajnirao novu seriju B737 oznaka 737-300, -400 i -500, promijenio raspored vanjskih priključaka prema savjetima iz Southwesta.
Zbog toga što danas imaju avione s 50% većim brojem sjedala, a lete i na veće aerodrome, turnaround vrijeme je puno veće ali iznosi i dalje odlične 42 minute. Danas, preko 45 godina kasnije, sve ide sporije, jer nekada nisu ni postojale boarding karte, zagušenje na aerodromima je ogromno i, makar taj porast trajanja turnarounda izgleda dramatično, brojka od 42 minute realno je odlična.
Kako bi ubrzali ukrcaj putnika, Southwest je izbacio oznake sjedala. Putnici sjedaju po principu “free seating-a”: svatko može sjesti na bilo koje mjesto. Isto tako, izbacili su za to vrijeme uobičajene tri klase kabine i ostavili samo jednu, dok su putnicima ostavili mogućnost da prvi uđu u avion ako doplate neki iznos. Southwest je bio među prvima koji su izbacili pećnice iz aviona, kao i svu nepotrebnu opremu i dijelili su samo kikiriki. Bojali su se reakcije putnika, ali putnici su bili zadovoljni, jer je prema pismima putnika “hrana u avionima ionako gora od hrane u zatvoru.”
Dobar primjer povećanja efikasnosti, koji danas možda zvuči smiješno, ali je za 1979.-u godinu bila nevjerojatna inovacija, bilo je uvođenje automata za izdavanje karata. Putnici bi stavili kreditnu karticu, odabrali aerodrom polaska i odredišta i automat bi im isprintao kartu. Znamo i sami kakve su bile veze, kompjuteri, i baze podataka 1979., pa 62 milijuna tadašnjih dolara prodanih karata putem 61 automata zvuči impresivno. Izračunali su da je jedan automat mogao odraditi dvostruko više karata od jednog prodajnog agenta po smjeni.
Southwest je bila jedna od prvih kompanija koja je uvela tzv. “fuel price hedging.” Ideja je da se kladimo koja će biti cijena goriva u nekom budućem periodu te s dobavljačem unaprijed ugovorimo cijenu. Za razliku od aviokompanija koje se bave charterom ili lete za druge aviokompanije (ACMI), kod redovnih linija, jednom kada se putniku proda karta, više nije moguće tražiti doplatu. Ako cijena goriva u međuvremenu naraste, trošak snosi kompanija. Southwest je potpisao fuel hedging ugovor na više godina, što je u svijetu prodaje avionskog goriva teško zamisliti, ali uspjeli su u tome. Cijena je skočila sa 27,40 USD po barelu na 91,48, a Southwest je uštedio 4 milijarde dolara u periodu 2000.-2011.
Kriva “oklada” može koštati puno novaca jer cijena goriva hoće otići i u krivu stranu. 2008. su Cathay Pacific i United pokušali napraviti istu stvar, pri čemu je Cathay izgubio 980 milijuna dolara, a United 519 milijuna.
Kod fuel hedging-a, uz samu uštedu na cijeni goriva, još je važnije to što je to alat kojim se smanjuje broj nepoznanica u planiranju budućih koraka razvoja firme. Također, zbog same količine goriva koja se naručuje od istog dobavljača moguće je ispregovarati značajne popuste tako da Southwest i dalje ima jednu od najrobusnijih shema fuel hedginga koja ponekad smanji dobit, ponekad poveća, ali daje sigurnost u planiranju rasta firme. Gorivo predstavlja oko 20% ukupnih troškova Southwesta i drugo je po važnosti na troškovnoj strani nakon plaća.
Trenutni CEO Southwesta, Gary Kelly, koji je, dok je još bio CFO uveo fuel hedging u Southwest (i na velika vrata u komercijalno zrakoplovstvo), kaže da je Southwest dobar u jako puno stvari i da se ne može preživjeti ako si dobar samo u jednoj stvari. Međutim, ključna osoba za razvoj Southwesta bio je Herb Kelleher – onaj odvjetnik s početka priče koji svoju odvjetničku naknadu nije naplatio nego ju je pretvorio u udjel u kompaniji, onaj lik koji je blokirao udaljavanje prizivom kod Vrhovnog suda nakon što je ljubio nos prvog aviona i plakao, i onaj luđak koji je htio avionom pregaziti teksaškog šerifa.
Herb Kelleher i kompanijska kultura
Herb Kelleher je došao na funkciju CEO-a i predsjednika zbog stalnih svađa između Muse-a (predsjednika) i Rollina (COO). Naime, Muse je u nekoliko navrata pokušao izbaciti Rollina iz firme, iako je Rollin bio začetnik cijele ideje. Na kraju je Muse zaprijetio odboru “ili on ili ja” ali se mu se na njegovo iznenađenje odbor zahvalio na suradnji, otpustio ga iz firme i stavio Herba Kellehera (na njegovo iznenađenje) na vodeću poziciju u firmi. Kelleher je uz privremene prekide ostao na vodećoj poziciji u kompaniji 20 godina.
Kelleher je osoba koja je najviše zaslužna za stvaranje jedinstvene kulture unutar kompanije, kojoj sam htio posvetiti posebno poglavlje, ali je jednostavno nemoguće govoriti o kompanijskoj kulturi u Shouthwestu, a da se ne govori o Kelleheru. Kao što je nije moguće govoriti o Kelleheru, a da se ne spomene i kompanijska kultura koju je stvorio.
Dobitnik je mnogih nagrada, uključujući i Texas Business Hall of Fame, Tony Jannus Award for outstanding leadership in the commercial aviation industry, CEO of the year, International Air & Space Hall of Fame – San Diego Air & Space Museum, Bower Award for Business Leadership, L. Welch Pogue Award for Lifetime Achievement in Aviation, National Aviation Hall of Fame i mnoge druge.
Jedan je od rijetkih ljudi koji je vodio firmu u rastu od nekoliko desetaka ljudi do nekoliko desetaka tisuća ljudi. On je legenda, ne samo u zrakoplovnom biznisu. Postoje nebrojene studije i radovi na temu Herba Kellehera i Southwesta, koji je prvih deset godina bio strašno kritiziran jer je “gurao svoje” suprotno savjetima i analizama stručnjaka koji su ga kasnije hvalili i uzdizali u nebesa. Savjetnici su na kraju priznali da deset godina govore Kelleheru kako da vodi svoju firmu, a on ih nije slušao i zbog toga je Southwest postao najuspješnija aviokompanija na svijetu. Kelleherov komentar na to bio je da svatko tko ima “Big boss” pločicu na vratima, flomaster i ploču misli da je intelektualac, ali da im ne zamjera jer su oni samo prenosili “conventional wisdom”, uvriježenu mudrost, a u stvarnosti, ono što je “conventional” tj. uvriježeno nije mudro, dok ono što je mudro nije uvriježeno. Toplo preporučujem, potražite Kelleherove izjave na Youtube-u.
U idućem nastavku: Herb, ljudi i korporativna kultura