Prvi dio teksta pronaći ćete ovdje
Jedan od najpoznatijih događaja vezanih uz Herba Kellehera bio je sukob sa CEO-om jedne manje kompanije koja se bavila prodajom aviona. Southwest je koristio slogan “Just Plane Smart”, a Stevens Aviation koji se bavio prodajom aviona od ranije je koristio slogan “Plane Smart” te je zaprijetio tužbom za povredu zaštitnog znaka. Umjesto ogromne tužbe i nekoliko stotina tisuća dolara sudskih troškova, Kelleher i CEO Stevensa dogovorili su se održati meč u obaranju ruku. Za taj događaj unajmljena je arena Dallas Sportatorium. Meču je prisustvovalo 4500 gledatelja, navijača jedne i druge tvrtke. Kelleher je došao uz fanfare, navijačice, sa cigaretom u ustima, ali je najavio da je ozlijedio ruku pri ulasku u arenu pomažući malom djetetu. Njegov protivnik Kurt Herwald trčao je okolo u satenskom ogrtaču, kao profesionalni boksač.
Kurt je pobijedio, ali je ipak dozvolio da obje firme koriste taj slogan. 15,000 dolara donirano je u dobrotvorne svrhe, a Stevens Aviation, koji je bio pijunčić u svijetu prodaje aviona, ostvario je rast prihoda s 28 na 100 milijuna dolara u slijedećih nekoliko godina.
Kelleher je svojim stavom i ponašanjem stvorio tim ljudi kojima je Southwest postao više nego posao. Bio je veliki zagovornik otvorenosti, dostupnosti informacija i povjerenja u ljude. Njegova vjerojatno najpoznatija uzrečica je: “Hire for attitude, train for skill.” („Zaposli zbog stava, vještinu ćeš izgraditi“). Southwest pridaje veliku pažnju koga će primiti u svoj tim. Traže ljude s pravim stavom, a nedostatke u vještini ili znanju korigiraju, jer stvari se mogu naučiti, a stav je teško promijeniti.
Druga važna stvar je izbjegavanje formalnih procedura, birokracije, beskonačnih sastanaka i odbora. Kelleher je imao preciznu definiciju birokracije: “Uvijek se borite protiv hijerarhije i birokracije, koliko god možete. Nemojte dopustiti tom zlu da postane gospodar, uvijek se sjetite da je ona sluga.” Smatrao je da posao treba biti zabavan, promovirao je korištenje humora i govorio da je posao u kojem se osoba ne može zabaviti ili nasmijati zatupljujući – ima efekt anestezije i zapravo predstavlja bolest za pojedinca, a time i za kompaniju.
Misija Southwesta je banalno jednostavna: profit, sigurna radna mjesta, niske cijene karata.
Svaki zaposlenik Southwesta ima ciljeve, zadatke i na njemu je kako će ih izvršiti. Tako ćete često vidjeti da kabinsko osoblje pjeva, repa ili izvodi igrokaz prilikom sigurnosne demonstracije u avionu. Southwest traži od ljudi da budu svoji. Ako neki drugi zaposlenici smatraju da repanje sigurnosne objave nije njihova “stvar”, najnormalnije će pročitati objavu koja im je pripremljena u knjizi. Sve prolazi.
Poanta je da moraš putnicima pokazati kako se veže sigurnosni pojas, kako se oblači pojas za spašavanje, koristi maska za kisik, gdje su izlazi za nuždu itd.. Možeš to učiniti na normalan način, a možeš, npr. putnicima reći da je pojas za spašavanje “ono žuto, što liči na dasku od WC školjke, ali nije”, da u slučaju da ispadnu maske prvo “prestanete vrištati”, onda prvo stavite masku sebi, pa onda djeci i “odraslima koji se ponašaju kao djeca” ili, recimo, da “u slučaju ako imate dvoje djece, odaberete ono koje ima više potencijala.” Ovakva sloboda povezana s američkim mentalitetom rezultirala je nevjerojatnim repertoarom priča, događaja i odnosa, koji su se zauvijek ispleli u nešto što se zove Southwest-ov duh – “Maverick spirit.”
Svakom strogo obrazovanom menadžeru ovakav pristup činit će se sulud. Možda će nam se činiti da se “to može samo u Americi.” Možda je i jedno i drugo točno, ali Southwest zna jako dobro što radi. Bilo tko u Southwestu ima pravo donijeti odluku. Nije li to fantastično, ako znaju što rade?
Pametan čovjek će se zapitati: “Ne dovodi li to do grešaka?” To je realno i očekivano pitanje. Southwest dozvoljava greške iz razloga što ima politiku dugoročnog ulaganja u ljude. Jedini uvjeti su da se iz grešaka nešto naučilo i da je greška učinjena s najboljom namjerom da se radi u duhu firme.
Učinjene greške se ne skrivaju. U Southwestu se prilikom ulaska u firmu ego ostavlja ispred vrata, a često se iz takve situacije napravi i neka zafrkancija. Tako su jednom prilikom napravili oglas u novinama koji je slao poruku da su njihovi automati za prodaju karata pouzdaniji od njihovog direktora aludirajući na situaciju da nitko ne može platiti kartu bankovnom karticom koja je istekla.
Logično, Southwest pridodaje ogromnu, religioznu važnost zapošljavanju. U kompaniji žele dati ljudima moć da rade svoj posao najbolje što znaju i mogu, da budu donosioci odluka, ali i da dijele odgovornost. Takvi ljudi, koji imaju moć odlučivanja, koji znaju da firma stoji iza njih makar i pogriješili, postaju nevjerojatna snaga. Engleski izraz za to je “empowered”, ali za to ne postoji adekvatna riječ u hrvatskom jeziku. Najbliža je riječ “ovlašten”, ali ona aludira na pečate i odobrenja, a ne na slobodu donošenja odluka. (S druge strane, ne postoji riječ na engleskom za našu riječ “privatnik”, pa smo valjda jedan-jedan; jezici sve otkrivaju.)
Kao jedan od dobrih primjera te snage, Southwest je u četvrtom kvartalu 2001. bio u profitu, svega par mjeseci nakon 9-11! Dok su druge aviokompanije ostvarile 50 milijardi dolara gubitka i otpustile 160,000 radnika jer su se ljudi plašili letjeti, Southwest je zaposlio nekoliko tisuća ljudi i uzeo nove avione. Southwest-ovi ljudi pokazali su koliko vrijede. U Southwestu nije čudno da kapetan izađe van pomoći istovariti poštu, da kabinsko osoblje čisti kabinu, ponekad zajedno s pilotima. Išli su toliko daleko da je Shouthwest radi ušteda na svemu, osim na ljudima, otkazao uslugu košenja trave oko sjedišta, pa su ljudi nosili kosilice od kuće da urede travnjak.
Zabiti gol: preuzimanje Midwaya
Drugi primjer bio je kada je propao Midway Airlines koji je letio sa aerodroma Midway u Chicagu.
Kako je Southwestova glavna filozofija širenja korištenje prigoda, noć prije objave bankrota Midway Airlinesa vodeći ljudi Southwesta već su bili u Chicagu. Pazite ovaj nevjerojatan rasplet događaja: u 09.00h ujutro Southwestov tim počinje pregovore da preuzmu Midway Airlines-ove izlaze i infrastrukturu na aerodromu Midway. Do 14:30 završavaju pregovore. U 15:00 gradonačelnik saziva konferenciju za tisak na kojoj objavljuje da je Midway Airlines propao, ali da Southwest preuzima infrastrukturu i letove. Kako je ovo imalo veliki utjecaj na lokalno gospodarstvo, novinari su na kraju presice pitali kada se očekuju prvi znakovi dolaska Southwesta, očekujući odgovor u mjesecima. Na veliko čudo novinara, potpredsjednik Jim Parker im je odgovorio: “Idite na aerodrom, pa vidite.”
Southwest je tijekom pregovora već pozvao svoje ljude iz drugih gradova da dođu u Chicago kako god znaju, tko može i hoće u svoje slobodno vrijeme i ponesu što uspiju od opreme. Dok su novinari stigli na aerodrom, tamo su već izlazi bili u Southwestovim bojama, na platformama oprema za prihvat i otpremu aviona, predstavnici za prodaju karata, ukratko – sve je bilo spremno. Southwest je preuzeo osamnaest izlaza na aerodromu, nedugo zatim ostvario promet od preko stotinu letova dnevno i 50% prometa tog aerodroma, otvorio je centar za rezervacije, centar za održavanje, bazu za pilote i kabinsko osoblje. Trenutno drže 34 od 43 izlaza na Midwayu, rade 236 letova dnevno i povezuju Chicago sa sedamdesetak drugih aerodroma.
Nagrađivanje
Southwest 47 godina nije otpustio niti jednog radnika kao višak. Nisam siguran kako će biti sa trenutnom krizom, ali sve druge krize bili su u profitu i nitko nije dobio otkaz. Ljudi u SAD itekako cijene takvu sigurnost na poslu. Uz to, firma dijeli profit sa radnicima (za 2019 ekvivalent 6 tjedana rada), a nedavno su radnicima podijelili 125 milijuna dolara od odštete koju su dobili od Boeinga radi prizemljenih B737 MAX. Mirovine skupljaju putem dva mirovinska fonda (Southwest uplaćuje dolar za dolar), imaju besplatno životno osiguranje, firma sufinancira zdravstveno osiguranje, zaposlenici i članovi obitelji imaju pravo na besplatno psihološko savjetovanje, financijski se nagrađuju ako žive zdravo itd.
Svi zaposlenici dobivaju dio profita, u prosjeku oko 16%, a imaju i mogućnost otkupa dionica sa 10% popusta. Neki piloti odlaze u penziju kao milijunaši samo zahvaljujući dionicama koje su sakupili kroz godine.
Southwest potiče ljude da uključe i svoje obitelji, jer kada je obitelj uključena, onda lakše prihvaća radnikov angažman u firmi. Glavne vodilje su im profitabilnost, mali troškovi, puno rada, ali i zabava, obitelj, individualnost, jednakost, zdrav razum, jednostavnost.
Evo nekoliko primjera putem kojih se najbolje vidi kakva je kultura Southwesta i kakvi su rezultati.
- rujna 2001., kada su se desili teroristički napadi na Blizance, jedan Southwestov avion bio je prisiljen sletjeti na aerodrom Grand Rapids jer je sav zračni prostor bio zatvoren. Kako nije bilo dostupnih stepenica, putnici su trebali ostati 4 sata na avionu. Kod drugih aviokompanija zna se desiti da putnici ostanu i dulje na avionu, pa nestane vode, toaleti se počnu izlijevati, nastane cijeli kaos, a posada samo “vrti palčevima” jer “to nije njihov posao”. U Southwestu se to ne može desiti. Dio posade su nekako izašli iz aviona, sastavili improvizirane stepenice od strojeva za utovar prtljage, iskrcali sve putnike, odveli ih do željezničke stanice i svima platili kartu do odredišta.
Jednom prilikom je starija gospođa trebala prenoćiti u hotelu na aerodromu jer nije uhvatila let i predstavnica Southwesta ju je odvela kući jer je bila zabrinuta kako će se ona snaći. Grupa pilota čekala je na interview za posao, a kada su im rekli da se nisu trebali obuči tako službeno svi su skinuli hlače i došli na interview u sakou, ali bez hlača, u čarapama i gaćama. Svi su primljeni.
Prilikom nabave nove serije aviona Boeing 737, kompanije obično šalju menadžere i inženjere da dogovore sa proizvođačem kakva će biti putnička kabina, raspored kuhinja, pregrada i slično.
Southwest je odlučio poslati jednu stjuardesu koja se pokazala da je puna dobrih ideja i prijedloga. Takva doza povjerenja i delegiranja odgovornosti je nevjerojatna, a rezultat je bio fantastičan. Naime, u Southwestu su jednostavno odlučili u stilu: “Neka ide netko tko svaki dan radi u tom avionu i odluči što je najbolje, što mi direktori znamo o organizaciji posla u putničkoj kabini?”
“Kupac je uvijek u pravu” najveća je izdaja koju šef može učiniti svom radniku (Herb Kelleher).
Prilikom bilo kakve pritužbe, Southwest “po defaultu” staje na stranu svog radnika. Naravno, stvar se istraži, ali na način da se uoči i riješi eventualni problem, a firma stoji na strani radnika jer su svi na istoj strani. Tako se jednom prilikom desilo da se jedna gospođa žalila, između ostalog, što je kabinsko osoblje neozbiljno, da ne bi trebali pjevati i pričati viceve i da ona ozbiljno razmišlja da više nikad ne leti Southwestom. Nakon prepucavanja sa službom za odnose s putnicima nisu mogli izaći na kraj s njom, pa su otišli do ureda od direktora i stavili mu papir na stol: “This one is yours, Herb!” Nakon minutu-dvije, Kelleher joj je odgovorio: “Draga gospođo Johnson, nedostajat ćete nam. Love, Herb” Ovaj dopis ima i dodatnu težinu ako znamo da se cijeli marketing Southwesta vrti oko riječi “ljubav”.
U drugom primjeru, putnik je napisao pritužbu da su u toaletima naopačke postavljeni WC papiri i da kako on može biti siguran da firma dobro održava avione ako ne znaju montirati ni WC papir kako treba. Kelleher mu je odgovorio: “Koga ste vraga radili naopačke u našem WC-u?” Odgovor je oduševio putnika, a još više ga je oduševilo što mu je odgovorio direktor, glavom i bradom.
1970-ih vremena u SAD su bila drugačija i Southwest je zapošljavao kabinsko osoblje gdje je kriterij bio stav prema poslu, ali i fizički izgled. Uniforme stjuardesa bile se provokativne i to je bio dio imidža skoro svake aviokompanije. S vremenom, kvaliteta usluge, točnost letova i točnost slanja prtljage počela se službeno mjeriti i Southwest je uskoro osvojio sva tri naslova: najtočnija tvrtka s najmanje pritužbi i najmanje izgubljene prtljage u cijelom SAD-u. Kako se kabinsko osoblje sve više žalilo na uniforme, rečeno im je da ako opet osvoje sva tri naslova sami mogu birati uniforme za slijedeću godinu. Ne samo da su dobili pravo odabira uniforme za slijedeću godinu, nego je Southwest osvojio “triple crown” pet godina za redom, a članovi posade su dobili za pravo da zauvijek sami biraju kakve će nositi uniforme. Posade same odaberu odbor zaposlenika koji sudjeluje u dizajnu i na kraju bira uniforme, a svaki član posade ima velik izbor odjevnih predmeta koje će nositi na neki let.
Jednom prilikom, po završetku letačkog dana, u istom mini busu sjedile su posade Southwesta i posada jedne konkurentske firme. Posada konkurentske firme na vrućini, u najlonkama, sakoima, sa kapama, znoj im se cijedi s čela, dok posada Southwesta u tenisicama, kratkim hlačama i majicama. Gospodična iz druge firme im je dobacila: “Mrzimo vaše uniforme, odvratne su! Gdje se možemo prijaviti za posao?”
Kada su po peti puta za redom osvojili “trostruku krunu”, to su proslavili tako što su ispisali imena svih svojih tadašnjih 25,000 radnika na prostor za prtljagu iznad glava u jednom od svojih aviona.
Za kraj priče o korporativnoj kulturi dodao bih i fanatičnu posvećenost Southwesta proslavama i pričanju priča. Za proslave smatraju da su dio ljudske kulture i potrebe još od doba pećinskog čovjeka i motiviraju da se slave sva postignuća u kompaniji. Što se tiče pričanja priča, Southwest je razvio odličan sustav dijeljenja informacija – od povijesti firme, trenutnog statusa firme u odnosu na konkurenciju do budućih planova. Cilj im je da se zaposlenici osjećaju kao da sjede uz logorsku vatru i dijele znanje sa ostalim članovima obitelji.
Birokracija nikad ne spava, a ni konkurencija. Izvucimo topove!
U prvim godinama Southwesta na snazi je bio propis kojim je regulator tražio da sve aviokompanije moraju sudjelovati u troškovima izgradnje novog aerodroma Dallas-Fort Worth putem zakupa prostora i plaćanja aerodromskih usluga. Southwest, koji je velik dio svog uspjeha mogao zahvaliti tome što su letjeli sa Love Field-a, aerodroma bliže centru, odbijali su preseliti letove na novi aerodrom. Pogodili ste, opet su završili na sudu u sporu kojeg su nakon velikog natezanja dobili i zauvijek ostali na Love Fieldu.
Love Field je postao njihov simbol, pa tako srce postaje dio korporativnog imidža. Pića na avionu postala su “love potions”, strojevi za printanje karata su “love machines”, širenje Southwesta se opisivalo kao “spreading the love”, a oznaka dionice na burzi im je postala LUV .
Nekoliko godina kasnije, Braniff I Texas International iz prvog dijela ove priče optuženi su od strane američke Vlade za udruživanje i ilegalne radnje sa ciljem uništavanja Southwesta. Nisu se žalili i platili su svaka po 100,000 tadašnjih dolara kazne.
Kako je Southwest prvi uspješno proveo ideju moderne low cost aviokompanije u djelo, konkurencija je sve više i više kiptjela. U međuvremenu, tržište je u SAD-u deregulirano, a Southwest je postao jak igrač u velikom dijelu države. Jednom prilikom, konkurentske kompanije odlučile su izbaciti Southwest iz rezervacijskog sustava. Kod službenika prodaje to je dovelo do panike, jer nisu mogli ručno ispisati sve karte. Kelleher ih je pitao: kako bi bilo da karte uopće ne postoje? Ljudi iz prodaje su rekli da bi to bilo odlično, Kelleher je napustio sastanak, ali nije znao kako da prodaje letove bez karata. Tada saznaje da je nekolicina zaposlenika u svoje slobodno vrijeme već godinu i pol razvijala sustav prodaje bez karata i da je spreman za uvođenje novog sustava, na žalost konkurencije.
Više-manje sve aviokompanije okušale su se u low cost modelu. Većina nije uspjela. Tako je 1994. United Airlines odlučio napraviti kopiju Southwestovog modela. B737, niski troškovi, point to point s ciljem da izguraju Southwest iz zapadnog dijela SAD-a. Tada je Herb Kelleher u pismu radnicima objavio rat Unitedu. Napisao je da je United, koji je tada imao oko 1000 aviona, odlučio uništiti Southwest, da su tom projektu dodijelili 25 Boeinga 737 i da imaju spremno još 100 aviona i milijardu dolara, i da je u opasnosti sve što su stvarali ovih godina. Isto tako, u “objavi rata” napisao je da ih nisu uspjeli uništiti kada su imali samo tri aviona i da ih neće uništiti ni sada kada imaju 200 aviona te da moli sve zaposlenike da daju sve od sebe da pobijede.
Ljudi su objavu rata shvatili doslovno. Jedna zaposlenica u Albuquerque-u (da, mjestu gdje se odigrava i legendarna serija Breaking Bad) došla je na posao na šalter u punoj ratnoj spremi s pravim pravcatim topom.
Rezultat dugogodišnjeg rata bio je da je United do 2000. godine imao dvije trećine letova na ruti Los Angeles – San Francisco otkazanih ili s velikim kašnjenjima. 2001. su odustali od svog low cost modela, a 2002. United je bankrotirao. 2003. su ponovo pokušali sa low cost firmom “TED” koju su ugasili 2008. Problem je u tome što se može kopirati poslovni model, ali se ne može kopirati kompanijska kultura i duh.
Kroz godine nestale su ili bar jednom bankrotirale sve značajne aviokompanije u SAD-u – United, Delta, Northwest, US Airways, American, Braniff i tako dalje. Southwest ne samo da nikad nije proglasio bankrot, nego je 47 godina poslovao s dobiti.
Lojalni putnici
Southwest je kroz godine stekao i veliku lojalnost putnika. Od prvog dana imali su imidž jednostavne male firme iz Texasa koja se bori za svoje mjesto pod suncem, a nekim čudom i dalje imaju poseban odnos sa putnicima. Sama činjenica da zaposlenici imaju pravo donositi odluke na terenu često rezultira situacijama koje ljudi pamte cijeli život. Tako se znalo desiti da je prilikom 9/11 krize Southwest vraćao putnicima novac za otkazane karte, a oni su slali novac nazad Southwestu, kao donaciju i pomoć da opstanu.
Putnici cijene Southwestovu dosljednost. Na primjer, oni su low cost firma koja dozvoljava besplatan prijevoz dva komada predane prtljage i hvale se da nemaju skrivenih naplata. Kada su druge kompanije počele naplaćivati predanu prtljagu, Southwest ih nije slijedio. Izračunali su da su zbog tog poteza povećali tržišni udjel za 1 postotni bod, a popunjenost kabina za punih 10 bodova. Isto tako, u slučaju nedolaska na let karta ne propada, nego se može iskoristiti neki drugi dan bez naplate promjene karte.
Putnici očigledno vole duhovit pristup, transparentnost i jeftine karte, a Southwest to odlično koristi u svojim oglasima kao što je: “We’d like to match their new fares, but we’d have to raise ours.”
Česte su priče kako zaposlenici Southwesta u slučaju kašnjenja leta organiziraju igre sa putnicima kao što su “tko ima najveću rupu u čarapi”, natjecanje u bacanju papirnatih aviončića, tko ima najružniju sliku u vozačkoj i slično. Njihovi izlazi su vjerojatno jedino mjesto na svijetu gdje putnici ulaze u avion nakon tri sata kašnjenja i plješću zaposlenicima aviokompanije.
Southwest će tako putnicima na avionu reći: “Opustite se, uživajte u letu, ili budite napeti i u grču, nama je svejedno. Ovaj let u svakom slučaju ide za Chicago”, “Molimo vas, vežite svoje pojaseve, kapetan bi danas htio probati nešto novo.” ili “Plaćanje u gotovini nije moguće, osim ako je u pitanju velika novčanica i ne želite kusur.” Putnici to odlično prihvaćaju (Southwest ih zove “mušterijama”, jer su po njihovoj logici u uslužnom biznisu koji slučajno leti avione). Ljudi se osjećaju kao Ljudi, a ne kao samohodajući koferi na pokretnoj traci.
Za one koji ne vole humor, postoji jumbo plakat, na kojem je Southwest napisao: “25 godina slušate naše loše viceve. Do sad, nitko nije ustao i otišao.”, a kabinsko osoblje zna na sigurnosnoj objavi reći: “Ako ne volite humor, imamo Izlaze. Dva se nalaze naprijed, dva u sredini i dva iza.”
Southwest kaže da je svaki njihov zaposlenik jedna poruka i da je cilj da putnici zapamte nešto dobro s leta i da se požele vratiti. Jednom prilikom jedan je biznismen iz Italije koji prodaje vina putovao s partnerom iz Amerike, bili su gotovi sa sastankom ranije i htjeli su ući na raniji let. To nije bilo moguće, pa su sjeli na klupicu i čekali svoj let, a Southwestov predstavnik im je donio vouchere za hranu i jelo, uz isprike da mu je žao što im nije mogao pomoći. Talijan je pitao Amerikanca: “Tko mu je ovo odobrio?” Kolega mu je odgovorio: “Vjerojatno, nitko, to je Southwest, oni tako rade.” Talijan je odnio voucher u Italiju, dao ga uokviriti i staviti u svoj ured kao primjer kako se vode kompanije.
Da li je moguće zadržati takvu kulturu kada firma naraste na 750 aviona i 60,000 zaposlenika?
Da, moguće je. (Da citiram svog profesora s fakulteta: “Šanse za točan odgovor su ti bile 50-50, ali sada bih volio da mi još nešto kažeš na tu temu.”)
Oko Southwesta se od prvih dana digla velika prašina, i ako ih malo proguglate vidjet ćete veliku količinu radova, članaka, studija, videa, financijskih analiza. Svi su brzo uočili da Southwest uspijeva zahvaljujući svojoj kulturi i vrlo “mudro” zaključili da kada firma dođe do 5000 radnika više neće biti moguće održati tu kulturu. Onda su rekli, da očigledno je moguće, ali to neće biti moguće kada dođu na 10,000 radnika. Pa kada dođu na 20,000 radnika, i tako dalje. Sada ih ima 60,000 i dalje imaju istu korporativnu kulturu.
Gospođa Colleen Barrett bila je dobri duh Southwesta. Ona je izgradila “servant leadership” stil upravljanja. U Southwest je došla kao tajnica u odvjetničkom uredu Herba Kellehera (koji je bio toliko neuredan da su zaštitari zgrade jednom prilikom pozvali policiju jer su mislili da im je netko provalio u ured.) Uskoro je postala “Vice President for Administration”, a tijekom karijere vršila je i funkcije COO-a, predsjednice kompanije i mnoge druge. Od samog starta vodila je brigu o svakom zaposleniku. Još u doba prije Interneta, Southwest je slao preko 70,000 pisama svojim zaposlenicima i partnerima, pratio se svaki bitan događaj u životima zaposlenika. Promovirala se otvorenost i jednakost, sloboda odlučivanja i zabava u poslu (“Ha-ha” leads to “A-ha!”)
Jednom prilikom stjuardesa je nazvala Kellehera i požalila se kako se rastaje od muža koji nije plaćao kredit za auto ali joj to nije javio i sada ostaje bez auta. Kelleher je nazvao pravnu službu u Southwestu, rekao im je: “Imate novi zadatak, vratite našoj kolegici auto, kako god znate, DANAS!”
Izgrađen je cijeli sustav kako bi se ta kultura održala. Kompanija ima Odbor za Kulturu (Culture Committee) koji je sastavljen od radnika iz različitih sektora koji imaju zadatak da vode računa o kulturi u firmi, osmišljavaju projekte, imaju budžet i jedno su od najvažnijih tijela u firmi.
Mislim da je dosljednost jedan od glavnih razloga zašto Southwest i dalje ima svoju posebnu kulturu. Southwest je rekao da će dijeliti profit sa radnicima, dijeli ga svake godine, rekli su da nema otpuštanja viška radnika, nisu nikoga otpustili 47 godina. Zaposlenici i dalje imaju velike slobode pri odlučivanju, jedni se prema drugima odnose sa dostojanstvom i poštovanjem, a firma je često u top 10 najboljih firmi u kojima se može raditi u SAD-u.
Novac nije glavni motivator i Southwest je toga svjestan. Oni ljudima daju priliku da se osjećaju kao važan dio tima koji sudjeluje u stvaranju nečeg nevjerojatnog. Southwest je zadužio “People Department” da zapošljavaju ljude sa smislom za humor i cijela filozofija zapošljavanja temelji se na tome da humor može pomoći ljudima u stresnim i teškim situacijama da ostanu kreativni, produktivni i na kraju krajeva, zdraviji.
Postoji izraz “Terminal Professionalism”, ili “terminalni profesionalizam” (kako sam se namučio da ovo prevedem), kojeg su izmislili C.W.Metcalf i Roma Felible u svojoj knjizi “Lighten up” ili “Opusti se.”
Govore kako današnji prenapregnuti, stresirani, potplaćeni i podcijenjeni radnici rade u firmama gdje se humor smatra kao nešto djetinjasto i neprofesionalno. Southwest s druge strane vjeruje da nedostatak vedrine i humora ne samo da potkopava produktivnost, kreativnost i moral, nego može doslovno izluditi ljude.
Kao dokaz koliko firma vjeruje u kulturu nekoliko desetljeća nisu imali nikakvih problema sa sindikatima, makar je više od 80% ljudi u sindikatima.
2002. godine, po odlasku Kellehera, mjesto CEO-a preuzeo je novi menadžer koji je zapao u dugotrajne pregovore sa sindikatom kabinskog osoblja. “Kabinci” su se žalili da rade za 30% manje plaće nego u drugim firmama, a novi CEO očigledno nije bio zainteresiran za rješavanje tog problema. Štrajk je bio originalan, u Southwestovom stilu; nasmijani ljudi su dijelili bombone putnicima, pjevali i štrajk je više sličio na općenarodno veselje. Kelleher je vidio da se ne dolazi do rješenja, vratio se u firmu, brzinski dogovorio stvar sa sindikatom, a CEO je “napustio” firmu. Kelleher je inače bio poznat po dogovorima sa sindikatima. Tako su znali potpisati kolektivni ugovor i na sedam godina, a pilotima je govorio da neće iskoristiti činjenicu da oni toliko vole letjeti da bi taj posao radili i besplatno, a po završetku pregovora obično bi slijedilo slavlje.
Problemi sa rastom
Netko je rekao da poduzeće može ili rasti ili propadati, da nema sredine. Ne znam da li je to istina za sva poduzeća, ali kod Southwesta se dešava upravo to. Naime, makar čuvaju svoju kulturu kao asa u rukavu, poduzeća koje prestaju rasti dolaze u situaciju da cijena rada postaje relativno sve viša. To se događa jer kada su ljudi dulje u firmi, onda imaju veću plaću što je posebno istaknuto kod letačkih i kabinskih posada.
Kada je firma mlada i raste, doći će mnogo mladih i novih ljudi. Oni će raditi za relativno male plaće, definitivno manje nego što je prosjek u industriji. Razlog za to je ulaganje u razvoj karijere. Bio sam spreman raditi i besplatno kada sam 2008. dobio ponudu za upgrade za kapetana, ali sva sreća pa sam bio pametan i nisam to nikome rekao. Tako sam ipak dobio plaću. Ova mala šala zorno pokazuje specifično stanje u avioindustriji. Ako pogledamo financijske izvještaje Southwesta, vidjet ćemo da su 1990.-e plaće predstavljale 32% ukupnih troškova, 2000.-2002. 36%, a prošle godine preko 41%. (Southwest trenutno ima 60,800 zaposlenih, od toga oko 9,500 pilota, 16,500 kabinskog osoblja, 3,200 mehaničara, 21,000 zemaljskog osoblja i ostatak, nešto više od 10,600 neoperativnog osoblja.)
Southwest je desetljećima imao pravilo da ne “šara”, to jest da se drži provjerenog modela poslovanja. Letovi unutar SAD, low cost, jedan tip aviona (Boeing 737), manji aerodromi i tako dalje. U jednom trenu su toliko narasli da nisu više imali prostora za rast, pa su 2010. kupili tvrtku AirTran koja je letila međunarodne linije tako da sada Southwest sramežljivo ulazi u novo područje. Isto tako, krenuli su i u avanturu letova za Havaje. Ovime se mijenja cijela logika Southwestovih letova u kojima su se natjecali sa zemaljskim prijevozom (sjetite se prvog nastavka). U svakom slučaju, biti će zanimljivo gledati razvoj situacije – kako će se njihov korporativni DNA ponašati u međunarodnom biznisu.
Korona
Southwest je brzo uočio problem nestašice cargo aviona u situaciji sa corona virusom. 50 svojih aviona prebacio je na cargo letove. Iz financijskog izvješća vidi se da ne bi trebali imati problema sa likvidnošću. Donijeli su niz mjera, od zabrane zapošljavanja (još se ne govori o otkazima), zabrani dizanja neugovorenih plaća, razgovara se sa sindikatima o mjerama štednje i slično. Među prvima su uveli dezinfeckiju aviona i odlično komunicirali s putnicima fokusirajući se na njihove strahove i praktična pitanja (objašnjavali su kako i kojim sredstvima provode dezinfekciju). Southwest ima 747 aviona u floti, od čega 625 u vlasništvu, od kojih je na 96 upisana hipoteka, i 122 u najmu. Ima revolving kredit u iznosu od milijardu eura s mogućnošću da se poveća na 1,5 milijardi te za sada u bliskoj budućnosti ne vide probleme.
Za kraj
Southwest je meni vrlo draga priča jer zagovara profitabilnost i niske troškove uz ljudskost i zdrav razum.
Ovakav rezultat nije moguće postići bez određenog mentaliteta ljudi. Ljudi često imaju mentalitet “to nije moj posao”, dok kod Southwesta vidimo da se greška može napraviti na dva načina. Prvi je da se napravi nešto što nije trebalo napraviti, a drugi je da se ne napravi nešto što je trebalo napraviti. Southwest je apsolutno usredotočen na otklanjanje druge vrste pogrešaka.
U današnje doba aviokompanija može napraviti razliku u odnosu na konkurente tako da gradi svoju kompanijsku kulturu kroz pažljivu selekciju i brigu o radnicima. Onda će ljudi dati ono nešto “ekstra” što će rezultirati zadovoljnim mušterijama. Zadovoljni vlasnici su posljedica takvih odnosa.
Na pisanje ovog članka potaknula me knjiga o Southwestu, koju smo dobili od visokopozicioniranog direktora iz Boeinga, koji je rekao da ga naš projekt podsjeća na priču o Southwestu. Pozlatilo mu se.
I jedna pjesma za kraj, u Shouthwestovom stilu: (iz pjesme “Auld Lang Syne”): “May other airlines be forgot/ And never brought to mind/ ’Cause Southwest gotcha here tonight/ And we gotcha here on time.”